Pricing & performance
Een hogere kamerprijs kan aantrekkelijk lijken in de forecast, maar moet worden gedragen door vraag en een geloofwaardig aanbod. Een lagere prijs kan boekingen aantrekken, terwijl de netto opbrengst en operationele belasting tegenvallen.
Een goede hotel prijsstrategie verbindt daarom commerciële ambitie aan de waarde die de gast ervaart en de capaciteit die het hotel beschikbaar heeft.
De kern
- Laat sales, revenue en operations samenwerken.
- Beoordeel de totale hotelwaarde.
- Neem F&B mee in prijs- en capaciteitsbesluiten.
Begrijp de vraag achter de boeking
Kijk naar boekingstempo, verblijfsdagen, segmenten, verblijfsduur en relevante lokale vraag. Vergelijk daarbij de eigen prestaties met eerdere vergelijkbare periodes en, waar bruikbaar, passende marktinformatie.
Een drukke aankomstdag vraagt een andere beoordeling dan een zwakke zondag. Gebruik deze verschillen om keuzes per datum te maken. Een algemene prijsverlaging kan vraag verschuiven zonder het oorspronkelijke probleem op te lossen.
Beoordeel de totale propositie
Gasten vergelijken een combinatie van prijs, voorwaarden, locatie, kwaliteit en inbegrepen onderdelen. Een flexibel tarief en een niet-restitueerbaar tarief zijn verschillende aanbiedingen. Een arrangement met ontbijt vraagt een andere berekening dan alleen een kamer.
Zorg dat verschillen begrijpelijk zijn en dat beloofde voordelen uitvoerbaar blijven. Betrek de operatie bij arrangementen die extra capaciteit of voorbereiding vragen.
Kijk voorbij ADR en bezetting
ADR is de gemiddelde kameropbrengst per verkochte kamer. RevPAR is de kameropbrengst per beschikbare kamer. Bij dezelfde periode en kamerbasis volgt RevPAR uit ADR maal de bezettingsgraad als decimaal.
Deze cijfers geven geen volledig beeld van winstgevendheid. Neem acquisitiekosten, relevante variabele kosten en aanvullende bestedingen mee. Houd definities consequent gelijk, zodat een hoger cijfer werkelijk vergelijkbaar is.
Laat prijs en gastbelofte samen oplopen
Wanneer het hotel een hoger tarief vraagt, kan de gast ook hogere verwachtingen hebben. Bespreek of kamerkwaliteit, responstijden en personeelscapaciteit daarbij aansluiten. Een commerciële beslissing moet daarom zichtbaar worden in de operationele voorbereiding.
Uit mijn praktijk
sales en revenue bij Mövenpick Amsterdam
In mijn commerciële loopbaan, onder meer als Director of Sales & Marketing tijdens de pre-opening van Mövenpick Hotel Amsterdam, werkte ik intensief samen met de revenue manager. De rolverdeling tussen sales en revenue was destijds in ontwikkeling. Waar sales eerder veel ruimte had om tarieven met klanten uit te onderhandelen, bepaalde revenue steeds nadrukkelijker de prijsruimte.
Dat kon spanning opleveren. Zelf heb ik revenue management altijd omarmd. Sales brengt klantrelaties, marktkennis en commerciële kansen in; revenue helpt die kansen afwegen tegen vraag, capaciteit en opbrengst. Voor prijs- en capaciteitsbesluiten zie ik revenue als de meest strategische van die twee rollen, juist omdat het over het geheel van de beschikbare vraag moet kijken.
Mijn kanttekening is dat die blik te vaak bij Rooms bleef. F&B verdient eveneens een plek in het gesprek. Een groepsboeking kan waarde hebben voor restaurant, ontbijt of events, maar vraagt ook inzet en kosten. De samenwerking wordt sterker wanneer sales, revenue en operations de volledige hotelwaarde beoordelen en niet uitsluitend de kamerprijs.
Organiseer een wekelijks prijsbesluit
Laat de revenueverantwoordelijke wekelijks met de GM, commerciële leiding en relevante operationsmanager de komende vraag en capaciteit bespreken. Leg prijswijzigingen en hun onderbouwing vast. Volg pickup, ADR, RevPAR, netto opbrengst en gastfeedback over vergelijkbare periodes.
Begin binnen twee weken met dit gezamenlijke ritme. De eerste winst is een beter onderbouwd besluit; het financiële effect moet daarna uit de gerealiseerde cijfers blijken.
