Reconstruir una región: leadership las fronteras
Cuando empecé a trabajar en Sircle Collection, en Berlín, tenía la sensación de que Europa Central estaba despertando poco a poco de un largo e incierto letargo invernal. Los hoteles volvían a abrir sus puertas, los equipos apenas se habían reconstituido y en todas partes se respiraba una mezcla de alivio, ambición y expectación. Todo el mundo sabía que el mundo había cambiado, pero nadie sabía aún exactamente cómo.
En ese momento tan delicado, en el que la esperanza y la indecisión se alternaban sin cesar, una pregunta, que parecía sencilla pero que encajaba una profunda complejidad, ocupaba nuestros pensamientos: ¿cómo podemos volver a crecer sin perder nuestra identidad?
De un hotel a una nueva historia regional
Mi misión comenzó siendo modesta. Me incorporé para desempeñar un puesto temporal en el que debía revitalizar un hotel con bajo rendimiento en Alemania. Lo que se suponía que iba a ser una etapa breve se convirtió en una historia completamente nueva. Tres meses después, me pidieron que me quedara y dirigiera la reestructuración de toda la región de Europa Central, con responsabilidad sobre Alemania, Austria y la República Checa. Es precisamente en este tipo de fases de transición donde una dirección temporal y presente marca la diferencia —un papel que a menudo se cubre mediante liderazgo interino.
Lo que comenzó como una operación de recuperación de un solo establecimiento se convirtió en la creación de un ecosistema regional. Abrimos tres hoteles en tres países, creamos una oficina de apoyo en Berlín y ayudamos a equipos que habían atravesado años de turbulencias a recuperar su ritmo.
Pronto me di cuenta de que nuestro trabajo no tenía que ver con habitaciones y sistemas, sino con recuperar trust: trust la marca y en el significado de la hospitalidad en un mundo que tenía que volver a aprender a moverse.
Reconstruir tras una crisis
El periodo posterior a la COVID puso de manifiesto una paradoja. La gente quería volver a viajar, pero dentro de los hoteles se percibía lo vulnerable que se había vuelto el sector. El personal cualificado escaseaba, la experiencia se había visto mermada y la moral del equipo estaba bajo presión.
Decidimos no empezar por los sistemas, sino por la cultura. Volvimos a estar sobre el terreno, en los restaurantes, en los pasillos de limpieza, en las recepciones. Queríamos entender cómo se sentía empezar de nuevo. Desarrollamos cursos de formación centrados en el sentido, en lugar de limitarse a los procesos. Y reunimos a equipos de diferentes departamentos, primero de forma virtual y luego presencial, para que volviera a surgir el sentimiento de unidad.
Un momento especial en este proceso fue la inauguración de Sir Prague, nuestro primer establecimiento gestionado en régimen de contrato de gestión. Para mí, este proyecto demostró que el crecimiento no solo tiene que ver con strategy también con el alma; que se puede hacer crecer una marca sin perder el carácter que la hace tan reconocible.
El arte de liderar en tres países
Dirigir en tres países significaba navegar entre tres ritmos, tres sensibilidades y tres formas en que los equipos dan sentido a su trabajo. Lo que en Berlín parece lógico, en Viena puede resultar demasiado directo. Lo que en Praga funciona con fluidez, en Alemania puede parecer, por el contrario, demasiado cauteloso.
Aprendí que no sirve de nada imponer un enfoque único y universal. En su lugar, desarrollamos un marco de valores compartidos que direction , mientras que cada propiedad conservaba la libertad de poner en práctica esos valores a su manera.
Así es como se consigue una verdadera coherencia de marca: no porque todos hagan lo mismo, sino porque todos actúan partiendo de la misma convicción.
Puestos temporales que aportan conocimientos duraderos
En una época en la que todo cambiaba, asumí temporalmente la dirección del departamento de Alimentación y Bebidas de dos restaurantes emblemáticos: Seven North y Miznon. No era una función que figurara en mi descripción de puesto, pero era precisamente ahí donde se necesitaba energía y atención.
Esa experiencia me recordó lo importante que es la flexibilidad en una organisation en crecimiento. Los cargos no determinan tus responsabilidades; lo hace la situación. A veces, leadership exige leadership intervengas donde sea necesario, no donde te corresponda formalmente.
Tres ideas que se me han quedado grabadas
La cultura es lo primero que hay que reconstruir tras una crisis, ya que, de lo contrario, todos los sistemas quedan vacíos y carecen de sentido. La coherencia regional debe reforzar la identidad local en lugar de sustituirla; de lo contrario, solo se crea una uniformidad sin alma. Y el crecimiento solo tiene valor si las personas que lo hacen posible pueden crecer con él.
El crecimiento tras una crisis no consiste en volver a lo que era, sino en avanzar hacia lo que es posible. Mi etapa en Sircle Collection me volvió a demostrar que, incluso en momentos de incertidumbre, un propósito claro suele direction la forma más fiable de direction .
Pregunta final
¿Cómo mantienes en tu organisation equilibrio entre la estructura y el espíritu cuando el crecimiento ocupa todo el horizonte? En la práctica diaria, esto afecta directamente a cuestiones relacionadas con performance operations.